Liquidität, Cash Flow, Finanzierungen, Eigenkapital – um nur einige Schlagwörter zu nennen, sind wohl im Moment die gängigsten und auf der einen Seite gleichzeitig auch die nervigsten Substantive im Unternehmensmanagement. Klar bilden diese Bezeichnungen wesentliche Bestandteile in der Unternehmensführung und im Finanzmanagement, aber viele Eigentümer bzw. Firmenchefs werden sich fragen: „Und wie soll das bitte funktionieren?“

Alle von der Regierung versprochenen Maßnahmen wie Härtefallfonds, Überbrückungs-kredite, staatliche besicherte Darlehen, Stundungen der Steuern und Sozialversicherungs-beitrage in allen Ehren, Tatsache jedoch ist:

Aus dieser aktuellen Krise können wir uns nur selbst heraus manövrieren, aber wie?

Jetzt geht es im ersten Schritt darum, für das verbleibende Geschäftsjahr, peinlichst genau zu budgetieren. Dabei ist von einer euphorischen Planung dringend abzuraten. Je nach Branche, wurden seit dem Shutdown Mitte März bis dato kaum bis gar keine Umsätze generiert. Andere Geschäftsfelder wiederum konnten das Business zwar seit geraumer Zeit wieder hochfahren, liegen jedoch deutlich hinter Vorjahr bzw. Budget. Das bedeutet hochgerechnet auf das laufende Wirtschaftsjahr, werden Umsatzrückgänge von mindestens 25% eher die Regel als die Ausnahme sein. Dementsprechend rasch und konsequent ist nun auf der einen Seite das Kostengerüst dringend anzupassen, andererseits bedarf es an sämtlichen Stellschrauben die es gibt zu drehen, ohne sich dabei zu verzetteln. Anbei einige Ideen und Empfehlungen:

  • Alternative Wachstumsstrategien – Empfehlenswert ist über die Vermarktung weiterer Segmente/Business-Units/Produkte/Distributionskanäle nachzudenken, die mit der bestehenden Ausrichtung und Infrastruktur des Unternehmens gut kompatibel sind.
  • Spezialisierung – Die Spezialisierung zielt auf eine klar definierte Zielgruppe ab, die sonst kaum bis wenig bedient wird, was sich positiv auf die Preisgestaltung und somit auf das Unternehmensergebnis auswirkt. Achtung: Spezialisierung wird oft verwechselt mit „Kernkompetenz“ die ausdrückt, was ein Unternehmen im Kern am besten kann, ungeachtet dessen, was die jeweilige Zielgruppe gerade braucht.
  • Lieferantenloyalität – Auch hier gilt Support zu suchen, z.B. Verbesserungen der Zahlungskonditionen, die sich schlussendlich im Rohertrag bzw. im Ergebnis 1:1 widerspiegeln. Ein weiterer entscheidender Faktor für die Verbesserung des Unternehmensergebnisses ist die Verfügbarkeit der Produkte/Rohstoffe für punktgenaue Belieferung seitens der Lieferanten.
  • Deinvestitionen – Zur Kapitalstärkung des Unternehmens „von innen heraus“ z. B. durch Veräußerungen von Fahrzeugen, Maschinen, Anlagen, Immobilien, Flächen… die nicht unbedingt gebraucht werden.
  • Immaterieller Unternehmenswert – Z. B. Personal. Mehr denn je gilt, ohne ein höchst ambitioniertes, engagiertes, sehr gut ausgebildetes und verantwortungsbewusstes Team, ist es schier unmöglich diese Krise und auch das weitere Business erfolgreich zu stemmen. Oft bekommen Investitionen für materiellen Werte wie z.B. für Fahrzeuge, Maschinen, Werkzeuge etc., den Vorzug und klarerweise gehört auch in diese Richtung gedacht. Was jedoch häufig vergessen wird: Um ein schlagkräftiges Team zu formen, bedarf es einer zeitlichen und auch einer monetären Investition, beispielsweise für Aus- und Weiterbildung.
  • Inventory Management/Lagerbereinigung – Ladenhüter, Produkte, Rohmaterialien, die schon lange auf Lager liegen und dadurch nicht zu Umsatz werden, binden das Kapital und schwächen die Liquidität exorbitant. Wohlwissend, dass die Entscheidung sich vom Lager zu trennen nicht immer einfach ist, bedarf es hier eines sehr pragmatischen-, wirtschaftlichen- und konsequenten Vorgehens, unter dem Motto: „The first cut is the deepest“.

Das sind nur einige Überlegungen, die erfahrungsgemäß sehr schnell greifen, Schwachstellen rasch transparent machen und Lösungsansätze ganz klar aufzeigen.

Fazit: Je intensiver wir uns mit den Engpässen intern und extern auseinandersetzen, desto rascher und erfolgreicher finden wir die Lösung!